谈到IT与业务两个部门的微妙关系，对很多公司来说都是挑战性问题，要么业务部门抱怨需求承接不及时，内部客户满意度不高；要么IT人员抱怨需求变来变去。IT部门与业务部门之间的“爱恨情愁”似乎不可避免且难以调和……
那么，如何才能使IT人员如何与业务部门高效协作，以确保业务的顺利推进，从而推动公司业绩提升？今天就和大家探讨IT人员与业务人员在业务对接中的两种典型情况，并提供有效解决方案。
🗯️ 鸡同鸭讲
👀 关键时刻行为模式
IT人员在做仓库管理系统的软件开发时，一个刚进公司的需求分析人员提出了一个需求：先进先出。于是发生了下图中的这段冲突对话：
很显然IT人员的这种沟通方式给需求分析人员带来印象是负面的，认为IT人员提了一大堆无关紧要的问题是在刁难自己，尤其最后还有用反问句驳回自己，觉得这个IT人员是个很难合作的人。
这次的沟通对不仅不符合需求分析人员的期望，更会损害IT人员与需求人员之间的关系，此后当IT人员需要找对方合作时会难以得到积极响应；还有可能带来更严重的后果是系统的需求没搞清楚，导致程序编不出来，影响软件开发进度和业务结果，最终导致领导批评。
如何才能改变这种状况呢？《关键时刻MOT》提供了一些方法和模式，可以帮忙我们有效解决难题。不过，在了解行为模式之前，我们首先来看下什么是“关键时刻”？
关键时刻即任何与客户交往、能让客户形成持续印象的过程。在这个过程中，客户对企业的印象可能是正面的或者负面的。
对于IT人员来说，提出需求的业务部门其实就是他们的内部客户。因此，想要改变“鸡同鸭讲”甚至更糟的局面，就需要IT人员管理好业务方的认知，创造正面的关键时刻。
而为了能够达成这个目标，IT人员所面临的挑战是：尽可能为业务创造最多的价值，实现从IT直男到业务伙伴的转变。
具体如何做呢？IT人员可以尝试从“关键时刻行为模式”出发，包含探索—提议—行动—确认四个步骤:
1.探索
即了解业务方的需求与想法
2.提议
提供适当的行动建议，且要符合业务方的期望
3.行动
执行先前所提议或承诺的事项
4.确认
确认你达到或者超越业务方的期望
具体来说，可以参考下图：
以上IT人员其实是站在了对方的角度，为他所想，提出了一个让他能够接受的提议，同时能够把提议实施落地，所以起了一个好的效果。
就MOT的四步模型，如果从一个非常系统系统化的角度去看，我们如何才能做到刚才提的那些点呢？
第一步：探索
探索即想办法了解到客户的需求，想要完成探索包含三个内容：
1、为客户着想
什么叫为客户着想呢，即一切从找出业务方有什么需要开始，业务方的需要就是我们为对方创造价值的机会。在为客户着想时有两个根本性的着力点：
一是企业利益，即有助于客户的业务，一版包括改善客户服务、增加收入、降低成本等，在上述案例中需求分析人员的的企业利益就是：实现仓储管理先进先出需求，满足运营高效率的需要。
二是个人利益，常见的有减轻压力、个人成长、增加收入、提升地位等，上述案例中需求分析人员的个人利益就是减轻运营方对他的压力。
2、理解客户的期望
这里的期望，即客户想要从要求中获得何种结果。需要做到的是探索完整要求，了解潜在期望；发掘潜在要求，超越客户期望。
在上述案例中，在探索期望时，可以从以下两个角度思考：需求分析人员是否具体知道到底要告诉IT人员什么？很显然由于“语言不通”，需求分析人员并不清楚IT人员需要的是哪些内容。
另外，作为刚入职不久的需求分析人员，他是否清楚地知道具体业务要求？当然可能也不太清楚，也许“先进先出”只是转述老板的话。
由此分析，需求人员的潜在期望就是，IT开发人员自己把这些事情搞清楚。
3、积极倾听
探索过程中如果不去倾听，就有很难在沟通中探索到客户真正的潜在需求，影响沟通和业务推进的效率。
积极倾听可以从三个方面来着手，第一，对方所说的事实（facts），第二，对方的情绪感受（feelings），第三，对方的表达背后关注的焦点（focus），也就是潜在的需求。
第二步：提议
提供适当的行动以达到客户期望。需要注意的是这里的“适当”意指：1.完整，即满足客户的所有期望；2.实际，也就是要在自己的能力范围内；3.双赢，需要兼顾客户利益和公司（自己）利益。
在刚刚的案例中，IT人员提出的“结对编程”的提议就是满足了需求人员的全部期望，首先满足了完成编程任务的期望，同也满足了需求分析人员不要让放大这事情，让大家觉得他没能力的潜在期望；更重要的是也能够让他在过程中理解IT人员的一些思路，下次再提需求的时候更有的放矢。
第三步：行动
行动说白了就是要将提议落实下去，说到做到，在行动的过程中需要注意5C原则：
1、为客户着想（Customer）；
2、留有余地（Contingency）；
3、沟通（Communicate）；
4、协调（Co-ordinate）；
5、完整（Complete）。
第四步：确认
行动之后需要向需求方确认，是否达到了对方的期望或者超出期望。在上面的案例中，系统上线之后，从各个层面得到很好的评价，就是一个很好的确认过程。
🗯️ 吃力不讨好
👀 探索再往前走一步
吃力不讨好这种事情的经常发生，很多时候我们花费了很大的精力却总是得不到一个好结果。我们来看一个办公室的常见案例：合同管理部门的小李和IT维修人员的冲突……
在这个案例中，很显然小李对IT维修人员不会留下太好的印象，由于没有及时打印合同，不仅遭到了老板的批评，还有可能让公司丢单的风险。
现实中这种冲突并不是个案，我们会经常听到业务部门抱怨IT响应速度慢，而IT同仁表示，自己的工作大都是被动式响应或救火，当出现了一些“事故”还有可能成为背锅侠。
面临这种突发的情况下，IT人员要怎么做才能减少或者避免这样的冲突呢？想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。
我们再来使用“关键时刻行为模式”来分析这个案例，如果当时IT维修人员按照这四步模型来走，效果会不会更好一些? !
第一步：探索小李的需求
我们知道了小李的直接要求是尽快打印合同，但如果IT人员此时再探索一下小李的潜在期望，询问小李：尽快是多快，是否有时间的要求？那么就很有可能了解到小李打印合同的紧急性，从而有更多的办法解决快速打印合同的问题。
第二步：找到更适当的提议
如果IT维修人员能够从这个角度探索到了小李的真正需求之后，那情况就会不一样了。他的提议就会是优先解决复印合同的事情，而不是把修打印机的事情放在最紧急的排位。
那么，他的提议行动可能就是让供应商加急送墨盒，或者找找别的地方的复印机的打印合同。从而避免小李长时间等待最后被老板批评的结果。
其实对于IT人员来说，想要避免这种吃力不讨好的局面，其实也许并不需要多大的改变，很多时候需要的仅仅在探索的环节，多走一步。
除了“关键时刻行为模式”，《关键时刻MOT》还将提供分析客户心理活动和需求的方法，以及相关的影响客户、服务客户的技能等等，帮助学员掌握“关键时刻”行为模式，学会了解客户需求，确保创造正面的客户认知；帮助IT人员实现工程师视角到顾问视角的转变，掌握与业务部门互动的方式；对于企业来说，也能使公司通过员工的行为与客户建立长期信任关系。
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